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停止分析,开始整合:为什么这是有抱负领导者的重要建议

分析师积分器
话题:

管理企业的一个特殊功能来监督多个函数的促进需要从左脑分析思想转移到右脑,更概念的心态。

实际上,这意味着在战术和如何事情已经完成了,并且更多的时间看着上下文,解决方案,需求,变更和利益相关者之间的关系。简而言之,它知道并了解了为什么作为更广泛业务战略的一部分的决策,虽然您对组织的愿景并朝着正确的方向转向。

从左到右大脑的这种演变是称为“七个地震变化”的领导框架的基础。由职业转型专家Michael Watkins开发,它定义了一系列相关的技能组,高管在其组织内移动到更高级别的职位时需要发展。

在这个系列中的一部分中,我们探讨了第一班:普通人专家。在这一分期付款中,我们专注于第二个:分析师到集成商。

您作为商业领导者的角色

作为单一业务职能的领导者,您的角色包括招聘,开发和管理焦点的人,在分析深度,在一个特定的区域。它要求您也有详细的主题知识也有问题的函数。

但是,在向上移动时,您需要管理和整合不同职能团队的集体知识,以解决重要的组织问题。这包括在你的报告中保持公司的远景,并不断地审查和潜在地发展战略以满足它。

挑战#1

用更大的图片替换细节

A whole generation of women are now entering the C-suite, observes the Harvard Business Review, and they ‘owe their success to a strong command of the technical elements of their jobs and a nose-to-the-grindstone focus on accomplishing quantifiable objectives. But as they step into bigger leadership roles — or are assessed on their potential to do so — the rules of the game change, and a different set of skills comes to the fore.’

这种设想能力是关键。

迎接挑战…

你以前的角色是交易 - 组织做这样做的人。现在它是变革的。你问问题我们这样做对吗?我们需要去哪里?最重要的是:什么是整个业务最好的?

Svetlana Stavreva是IBM Communications Manager的斯蒂芬Covey之一,持久的7种习惯,与您从最终开始的建议 - 她相信可以将细节与更大的画面的视角联合起来。

“请参阅”最终结果“的最终结果,在定量和定性特征方面,更清晰,更短的将是实现它的道路,”她说。

根据Covey的说法,从最终开始,也意味着每天开始,任务或项目明确愿望您所需的方向。

然后,对于要求您的团队输入的事项,下一步遵循有效的沟通,尊重和执行之间的无价值链接,根据霍莉·泰特,增长策略师和福布斯通信委员会成员。

她建议为项目制定一份简单的、一页长的“北极星文件”,概述愿景、期望结果、团队责任和时间表。

“以这种方式,”她说,“整个项目中,团队中的每个人都有一个中央处参考明确的期望。这有助于您知道谁在做什么。

挑战#2

成为权衡硕士学位

在业务范围内管理多个函数,要求您在两个或更多团队可能拥有自己的议程时成为决策中的仲裁者。这涉及理解和管理必须进行的核心权衡。

典型的权衡包括长期与短期目标,创新与执行,销售与运营,供应与需求,当前的金融目标与未来的投资。

迎接挑战…

数据是您在这些情况下的朋友。您可能没有对游戏中不同功能的深入了解,但您可以让事实和数据进行谈话。正如Watkins所说,“你应该始终问问题”数据显示是什么?“和 ”我们可以获得更好的信息,以帮助我们在这里做出良好的决定吗?“'

然而,有时数字并不足够。在你操作的新层次上,有很大程度的复杂性和模糊性。数据可能不会给你一个正确的答案。或者你会发现有多个正确答案。

同样,组织绩效专家Neil Poynter表示,并非所有数据都很有用。例如,在危机期间,在Covid大流行前五年来看待结果,在危机期间的决策方面不会非常有用。他说,你说,你需要与你的人交谈,了解他们正在发生的事情并借鉴他们的专业知识。他们有一种不同的数据来提供 - 非常宝贵的英特尔,可以在指导您的决策方面有效。

挑战#3

避免偏见

通过您的工作在业务的一个特定功能中获得了您的晋升,您对此有自然偏见。这就是Watkins称之为您的“原产地”的原因。这意味着,当谈到权衡时,您更有可能有利于您所知以及您最擅长的内容 - 以及领导该功能的人的论据。

您还可能最终以一种感觉更舒适或可接受的方式接近问题,而不是选择最佳解决方案。

迎接挑战…

意识到这一偏见是第一步,然后重复一个问题的指导指示:这是什么是最适合这项业务吗?

当然,无法消除主体性,并且经常是必要的 - 在您对公司的所有知识和您通过跨职能项目工作的方式获得的任何经验都有价值。但自我意识至关重要。注意当主观性在播放时,随着Poynter所建议的,有意识地与您的决策过程中的,您的目标清晰以及您正在努力实现的目标。

“未能这样做意味着你从本能的,偏好和偏见工作,而不是有意识地解决重要的事情,而且你的重​​点应该是什么,”他解释道。

“例如,虽然最紧迫的事情可能是可操作的,但您可能需要查看一个单独的问题,这是一个月甚至一年的单独问题,基于您的焦点和注意力的位置应该是。代表团是关键。

挑战#4

风险厌恶

作为一个新的领导者,您正在努力了解复杂的域名并制定对业务产生重大后果的决定。你不想犯错误,或者沃特金斯把它放了,“马上就打破了东西” - 但结果是当战略风险是需要前进的事情时,你可能会过度冒险。

迎接挑战…

如果他们不采取计算风险和创新,公司从不开发新产品或服务是竞争性商业惯例的生命线。同样地做出决定和从结果的学习可以是发展你作为领导者技能的最强大的方法之一。

然而,避免在找到你的脚的时候从太多错误中学习太聪明了。当您开发填补角色时,借鉴您的团队的支持和导师的建议将能够掌握好替代品。事实上,研究表明,与导师的那些人的角色比没有人的角色更快乐。

然而,根据最近的研究,63%的女性从未有过正式的导师 - 它将它们放在劣势。“导师向我们提供了丰富的知识和经验,他们通过挑战来引导我们,并提高我们成功的可能性,他们抬起我们并亲自取得成功。他们非常宝贵,'克里斯汀·科夫多德,领导和文化教练说。

在Blake Ldn的创始人中,深情地说她的导师和英国香水jo Malone Cbe,说:'为了让这位鼓舞人心的女性的支持和建议,对我来说是非常宝贵的。听到她所面临的斗争和挫折让我在事情艰难时会继续下去。随着每一项挑战都有机会。

导师可以帮助我们找到机会。