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灵活成功:情境领导如何赋予业务权力

领导
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企业需要他们的领导者激励、指导和激励员工推动公司向前发展。但是什么是现代世界的有效领导呢?这是一个至关重要的问题,尤其是研究表明,领导力是商业成功的基本组成部分——确实是一个里程碑哈佛商业评论研究得出的结论是,管理者的领导风格对公司盈利能力的影响高达30%。

然而,问问当今商界的各个阶层的领导者,他们喜欢哪种领导模式,你可能会得到各种各样的答案。领导力和领导力理论是一个不断发展的、动态的景观。1939年,心理学家库尔特·卢因(Kurt Lewin)领导的研究人员在一项有影响力的研究中首次确定了不同的领导风格,并确定了三种主要风格:专制型、参与型和委托型。
这些财富的领导力模型,提供了一个跳板跳起来从1970年代起,精炼和扩展这些想法到其他流行的理论——如变革型领导、领导模式的行为、理念和价值观他们想看到为了鼓励工人的最高水平。

然而,在一个日益敏捷的世界里,新兴或当前的领导理论现在开始关注应对各种情况和环境的领导风格,而不是领导者的个人特质——其中最著名的是情境领导。

跟随我的领导吗?

情境领导模型最早由肯尼斯·布兰查德和保罗·赫西于1969年提出,它是开创性的,因为它建议管理者应调整自己的风格以适应环境的要求。

其他的领导倾向强调领导者在有效管理中的地位,而在这里,组织或团队的领导者被要求进行调整他们的适合任务的风格,并且大致涉及员工的发展水平。以及他们所雇用的领导方式 - 根据定义 - 需要不断改变以满足情况的需求。

这是一个小疑问,这种方法在今天的动态和竞争激烈的全球化世界中获得了显着的牵引力 - 现代业务需要敏捷和响应的领导者,他们可以通过持续变化的峰值和犁沟,推动绩效,培养他们团队的强大文化。

Blanchard表示,灵活性是强大的现代领导的Lynchpin。“今天的领导人必须与人民合作......他们不再可以根据位置权力领导。今天成功领导的关键是影响力,而不是权威“。

Hersey和Blanchard的原始情境领导模式描述了四种主要领导方式:“讲述”风格,以告诉别人该做什么;“销售”风格的领导者说服粉丝购买他们的想法和信息;“参与”风格,标志着集团成员在决策过程中采取更积极的作用和涉及领导力的脱离方法,鼓励集团成员赋予大多数决定的委托方式。

选择合适的样式或元素首先取决于手头的任务及其生命周期。例如,一个项目的开始可能需要一种更“告诉”的风格,以有效地与那些可能缺乏责任或知识来拥有它的团队成员合作,而情境领导可能需要以任务为导向作为一种方法。但随着项目的深入,团队变得更有经验和知识,领导者就会转向更支持或授权的风格。

通过认识到有许多不同的方法来避免对领导能力的努力,避免了单一式方法的陷阱 - 以及许多机会,您可以从挑战中受益以移动业务目标。

在Hersey-Blanchard模型中,领导者还需要考虑他们的团队的成熟度级别和每个成员——这包括他们完成任务的能力,以及他们是否愿意完成它,当制定正确的领导风格应用在任何给定的时刻。

因此,这里的重点是动态社交场合的复杂性和最终促成了除许多其他领导模式的人的复杂性。为任务,时间和能力获得正确的领导作用,信息是,并且您可以解锁您在工人中寻找的性能和动机。

可能是一个缺乏效率的小组将欣赏强调明确定义角色的风格,而有效的技术人员可能会受益于更加民主的工人,允许团体成员独立工作并在决策中有投入。

同样地,在个人层面上,将一项工作分配给一个有兴趣但能力不足的团队成员会导致压力和士气低落,而微观管理一个有能力和自信的团队成员同样会严重影响他们的生产力和士气。

适应和茁壮成长

情境领导理论的信息是,领导者必须首先寻求理解 - 仔细观察个人和团队所设定的任务以及他们的能力水平 - 为了有效地管理人员。

一旦理解了这一点,领导者就可以不断调整自己的风格,以适应形势,并鼓励发展——结果就可以是被授权的、充满活力的、高技能的员工和成熟有效的、具有更大发展潜力的团队。

通过这种方式,情况领导可能有助于为一个不断变革的世界中的组织提供关键的弹性 - 以及员工比以往任何时候都更加激励和动力,以满足现代业务的挑战。

情境领导者的关键外卖:

  • 情境领导模型的基础是,没有单一的“最佳”领导方法,有效的领导是与任务相关的。
  • 成功的领导者是那些能够在其组织或团队中对不同成熟程度调整其领导风格的人。所雇用的领导风格的选择也将取决于个人对任务负责的意愿和能力以及他们的经验。
  • 一旦理解了个人和团队的动态,领导者就可以调整自己的风格,以适应情况和个人或团队的发展,帮助赋予员工权力和活力——并有效地实现业务目标。