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提供反馈:给新部门经理的3种方法

经理提供反馈
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几乎每十个女性网络成员中就有四人可以放心地给她们的同事和直接下属各种各样的反馈。13%的受访者认为提供开发反馈让人望而却步,而50%的受访者则完全避免反馈问题。(来源:2015年10月的网络研讨会)

直线经理不愿提供坦诚的反馈的原因有很多。如果你属于这一阵营,你可能会担心伤害感情。你可能不确定应该在什么时候提及员工的错误。也许你很难找到合适的语气。这可能是你想要避免一个特别困难的情况与对抗的直接报告。或者也许你没有理解良好的反馈对于一个人的发展的价值;给伟大的反馈网络研讨会的主持人萨拉•帕森斯(Sara Parsons)回忆,她的前任老板曾告诉她,“月底的工资支票”应该是足够多的反馈。

然而,给予反馈——无论是好是坏——是领导力的重要组成部分,超过三分之二的员工希望他们的经理能更经常地给予反馈。通过使用这些专注的模型之一,你将成为一个发展反馈的优秀传递者。

1.“下次做得更好”的评价

假设一个团队项目已经成功完成。你的员工按时完成了任务,他们的工作质量也很好。但他们缺乏热情,这影响了团队的士气。

让你的员工知道,你想进行1-2-1清洗,邀请他们反思一下,从他们自己的角度看,是什么做得很好,以及下一次可以做得更好。

让团队参与“下次做得更好”的头脑风暴。让每个人举出一个项目如何顺利进行的例子,以及他们希望下次能以不同方式管理的一件事。这个框架允许人们具有建设性,尽管应该避免讨论个人的贡献。

通过这个练习,他们自己的挫折可能会显露出来,让你处理消极的问题。对他们的个人贡献如何促成了成功的结果提出你自己的评价,以及你所观察到的你不希望在下次看到的消极方面。

这对于让个人或团体反馈他们的表现或收集反馈很有用。这很有效,例如,在培训课程结束或客户推介之后。

女性专家莎拉·帕森斯

阅读更多:“P.O.K.E.R:你处理困难对话的指南

2.交通灯系统

通过关注你希望别人停止做什么,继续做什么,然后开始做什么,你就把你的反馈集中在更类似于行动计划的事情上——研究表明,直接报告更容易收到反馈,并采取行动。

一个例子可能像这样:

停止:答应部门外的每一个非紧急要求。我知道这些额外的负担给你带来了压力,你偶尔会因为陷入其他任务的泥潭而不愿意去接受更重要的工作。

继续:做一个乐于助人的同事,得到同事们的支持。如果你觉得你应该做点什么来帮忙,可以考虑授权或协商其他条件,这意味着你可以以适合自己的方式完成这项任务。

开始:有信心偶尔说“不”。培养自信的技巧解释一下为什么这次你帮不上忙。

阅读更多:学会说不:四个d

3.圆盘模型

用可观察的术语描述情况。列出影响。指定需要更改的内容。解释这样做和不这样做的后果——积极的和消极的。

这是一个很好的工具,可以帮助你专注于手头的问题,避免因为不舒服而被分散注意力或夸夸其谈。

萨拉·帕森斯

一个例子可能像这样:

D:你有很多好主意,而且在定期的团队会议上表现很好,但是当你面对高层人物时,你贡献很少,很少发言。

I:我们公司的高层没有认识你,因此也没有认识到我知道你能做出的贡献。

S:在下次高层会议前准备一些想法,并确保在会议期间把这些想法都讲清楚。如果有帮助的话,我们可以事先一起讨论一下。

C:如果你这样做,我想大家很快就会把你视为这次会议的重要贡献者。如果你不这样做,我担心你会错过接下来的任务或机会。

随着您越来越擅长处理棘手的对话,您将更好地根据自己的特定需求或情况调整各种模型。莎拉·帕森斯有更多快速的方法让你保持专注。

  • 通过鼓励人们养成这样的心态来开始讨论,即反馈将帮助他们在自己的角色中成长。
  • 提醒你自己当你发现自己在想“这个反馈并不是什么大不了的事情”时,你就会放弃这种心态。为了让自己或他人对自己所犯的错误感觉更好,不要淡化错误的含义。
  • 确保你的反馈建立在可靠的观察之上,而不是你对某人行为的推断。在你确定你要说的是事实而不是判断性的,基于行为而不是个性特征之前,不要急于给出反馈。如果有必要的话,考虑一下。
  • 考虑到对方的情绪,但不要到完全避免对话的地步。有时候反馈可能会被暂时推迟(例如,如果这个人要做报告,或者有一个迫在眉睫的截止日期或客户会议),但不要掩盖它:找到合适的时间。
  • 考虑“开发”而不是“下载”。换句话说,不要在年度总结时把这些都存起来;如果有什么可以帮助别人提高的事情,现在就告诉他们。
  • 要具体。将反馈放在真实的例子中,尽可能与业务成果和kpi相关。
  • 保持正确的平衡。这并不意味着你必须传递积极的反馈来抵消批评,但一定要确保你注意到当某人做得很好时——特别是当这是对早期发展反馈的回应时,他们已经采取了行动。
  • 使其可操作的。建议他们可以改进的方法,并根据你的反馈采取行动,同时制定一个计划来监督他们的表现。

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